Valorar la cartera de clientes es uno de los aspectos más delicados y al mismo tiempo más estratégicos para cualquier asesoría, ya sea contable, fiscal, laboral o integral. Una asesoría no solo se mide por sus recursos humanos o por la calidad de su software de gestión, sino también por la tipología de clientes que la sostienen y que determinan en gran medida su modelo de negocio, su rentabilidad y su capacidad de crecer en el futuro.
En este análisis conviene distinguir dos grandes bloques de clientes que marcan caminos muy diferentes. Por un lado están los pequeños clientes, que aportan volumen y estabilidad relativa pero que cada vez son más sensibles al precio, y por otro los grandes clientes, que aseguran ingresos más altos pero obligan a disponer de personal especializado, procesos más robustos y medios técnicos más avanzados.
Pequeños clientes. Volumen, margen ajustado y riesgo de fuga.
Los pequeños clientes son el pan de cada día de muchas asesorías tradicionales. Autónomos, microempresas y pymes con pocos trabajadores que necesitan servicios básicos de contabilidad, nóminas, presentación de impuestos y, en ocasiones, orientación puntual en materia legal. Su aportación económica individual suele ser reducida, pero al sumarse decenas o centenares de contratos, constituyen una base recurrente que da estabilidad a la asesoría.
El problema surge con la aparición y consolidación de las asesorías online. Estas plataformas digitales ofrecen precios muy bajos y servicios estandarizados, basados en la automatización y en la autogestión parcial del cliente. Para muchos pequeños negocios, la promesa de pagar menos a cambio de un servicio que perciben como suficiente resulta atractiva. Esto provoca una presión continua sobre los márgenes de las asesorías presenciales o de trato más cercano, que se ven obligadas a reducir precios o a justificar constantemente el valor añadido que ofrecen.
En la valoración de la cartera, estos pequeños clientes tienden a cotizar a la baja. No porque no sean útiles, sino porque su fidelidad es cada vez más frágil y su capacidad de generar beneficios netos disminuye. Una cartera dominada por pequeños clientes puede ser voluminosa pero poco rentable, y en un escenario de venta de la asesoría o de búsqueda de financiación, el valor reconocido será limitado.
Por eso, retener a este perfil de cliente exige encontrar un equilibrio: aportar cercanía, confianza y resolución rápida de problemas que las plataformas digitales no ofrecen, al mismo tiempo que se optimizan procesos internos para que la gestión de cada pequeño cliente no consuma más recursos de los que genera.
Grandes clientes. Exigencia, especialización y valor estratégico.
En el otro extremo se sitúan los grandes clientes: empresas con mayor número de trabajadores, estructuras societarias complejas o actividad internacional. Estos clientes requieren un nivel de asesoramiento mucho más sofisticado, que abarca desde planificación fiscal hasta auditorías laborales, gestión de convenios colectivos, cumplimiento normativo y soporte en operaciones societarias.
Su peso en la facturación es notable y, a diferencia de los pequeños, no se sienten atraídos por las asesorías online de bajo coste. Lo que valoran es la capacidad de respuesta, el conocimiento técnico, la disponibilidad de profesionales especializados y la tecnología que permita integrarse con sus propios sistemas de gestión. En consecuencia, para atender a este segmento, la asesoría debe contar con mejores trabajadores, equipos multidisciplinares y medios tecnológicos avanzados.
El coste de servir a estos clientes es mayor, pero también lo es el beneficio potencial. En una valoración de cartera, los grandes clientes aportan mucho más valor, tanto por sus contratos de honorarios más elevados como por su estabilidad y por la dificultad de sustituir a la asesoría por otra sin un proceso de transición complejo. Una cartera con presencia significativa de este tipo de clientes se percibe como un activo sólido y atractivo en el mercado.
No obstante, también presentan riesgos: la dependencia de pocos clientes grandes puede comprometer la estabilidad si uno de ellos decide marcharse. Además, su nivel de exigencia obliga a mantener una inversión constante en personal cualificado y en innovación tecnológica. Por tanto, el valor que aportan está ligado a la capacidad de la asesoría para sostener ese nivel de servicio en el tiempo.
El equilibrio necesario en la valoración.
En definitiva, una cartera equilibrada entre pequeños y grandes clientes resulta más sólida y más valiosa que una concentrada exclusivamente en uno de los dos grupos. Los pequeños aportan base recurrente, aunque con márgenes decrecientes; los grandes aportan rentabilidad y prestigio, aunque con mayores exigencias.
Al valorar una cartera de clientes en una asesoría, no basta con contar el número de contratos ni con calcular la facturación anual. Es necesario analizar el riesgo de fuga de los pequeños, el grado de dependencia de los grandes, los márgenes reales que deja cada grupo y la capacidad de la asesoría para mantener la calidad de servicio en ambos frentes. Solo así se obtiene una visión realista del valor presente y, sobre todo, del potencial de futuro.
